台湾DRAM发展历程给我们的启示

2019-10-28来源: 工业技术与通信关键字:DRAM  台湾
1987 年,当时的工研院电子工业研究所副所长杨丁元等人,带着一份半导体整合元件厂的营运计画找上华新丽华创办人焦廷标,获得他的应允投资,成立了华邦电子,并指派长子焦佑钧担任董事长。双方于 1988 年签下产品与技术授权合约;很快的,5 吋晶圆厂一厂落成启用,第一片正式晶圆产出,华邦电从此与半导体产业结下不解之缘。


创业初期 工研院加持如虎添翼


工研院 200 多人的团队加入华邦电后,产品线锁定逻辑 IC。除了引进技术,工研院团队也替华邦电带来了 5 亿元的营业额,对于才刚起步的华邦电来说,无异是一颗大补丸,同时希望未来的营业额能倍增达到 10 亿元。事后焦佑钧回想,「那时候的心愿很小」,因为与华新丽华 50 亿元的营收相比,10 亿元无异是相当不错的新事业。


焦佑钧说:「那是一个多元发展、什麽都可以做的年代!」台湾半导体产业快速成长,应用领域从消费产品进入 PC 产业,华邦电从有线电话的芯片开始做起,陆续开发出 PC 周边应用芯片、消费性电子芯片等产品,并成为中国台湾首屈一指的整合元件制造厂。


华邦电受惠于电子产业景气大好,产品线漫无策略的多元发展。1993 年,产品线从逻辑 IC 延伸到利基型记忆体(SRAM),接著在 1995 年不仅跨入 NOR Flash 领域,也与日本东芝(Toshiba)签约,跨足标准型记忆体(DRAM),适逢当年记忆体芯片供不应求,华邦电的营业额快速成长至 90 亿元,相当风光。


产业波动 聚焦转型淬鍊重生


DRAM 产业是典型的景气循环产业,观察中国台湾 DRAM 产业历年损益资料发现,1994 到 2008 年台湾 DRAM 产业面临 3 次严重亏损。第一次发生在 1996 到 1998 年,产能供过于求,业界钜额亏损;第二次在 2001 年,网络泡沫是始作俑者;第三次是 2008 年,需求不如预期、金融海啸冲击,造成产能过剩。


身为 DRAM 产业链的一员,华邦电无法置身事外,自 2001 年到 2012 年的 12 年间,华邦电就有 9 年亏损。其中,华邦电的 DRAM 技术母厂东芝,在 2001 年突然宣布停止生产 DRAM,更是重创华邦电。尽管华邦电迅速应对,停止相关投资,退出标准型 DRAM 市场,转向 NOR Flash,当年仍惨赔 100 亿元。


「那是一个很辛苦的年代,也是转型的年代。」焦佑钧了解到经营企业必须要「Focus」(聚焦),要懂得取捨,「不能东做西做,要选著做,否则很快就会被淘汰!」焦佑钧说。


从此,「专注」成为华邦电首要之务。2006 年当台中 12 吋新厂稳定量产,华邦电将 8 吋厂出售给世界先进。2007 年做了另一个重要的决策:把逻辑 IC 和记忆体业务分拆。前者成立了新唐科技,以微控制器(MCU)为核心事业,目前已是中国台湾ARM Cortex-M 系列 32 位元微控制器最大供应商。华邦电则专注于利基型 DRAM 和 NOR Flash 等记忆体业务,现为全球第五大 DRAM 和第一大 SPI NOR Flash 供应商,全世界三分之一的电子产品中都有华邦电的记忆体。


技术自主 走上创新之路


华邦电历经 3 次 DRAM 技术伙伴异动,自东芝 2001 年退出合作后,2002 年华邦电取得英飞凌技术合作,替英飞凌代工标准型 DRAM,2006 年再与由英飞凌分割出来的奇梦达(Qimonda)签署技术移转合约,惟奇梦达不敌 2009 年金融海啸而倒闭。


合作伙伴频频出状况,让焦佑钧体认到自主研发的重要性,不想再依赖他人,华邦电买下奇梦达的 46 奈纳米DRAM 制程,成为 DRAM 技术自主研发的基础,开始走向技术自主创新之路。


焦佑钧说,创新对所有产业都是非常重要的事。从防守面来说,一家赚钱的企业如果不创新,势必面临同业抢单,最后利润就会消失;从攻击面来谈,能替客户想到创新的点子,就等于替自己创造价值。


焦佑钧举例,2001 年华邦电大赔百亿元,8 吋晶圆厂产能过剩,填补产能是当务之急。当时发展中的 NOR Flash 主流规格是平行式快闪记忆体(Parallel Flash),市场竞争激烈,华邦电业绩难有突破。有主管提议可以投资以研发序列式快闪记忆体(SPI Flash)为主的 NexFlash 公司,并经焦佑钧同意收购。NexFlash 团队看好 SPI Flash 的潜力,凭藉一股热忱,不断地努力创新研发,积极改进缺点,终于让功能与 Parallel Flash 并驾齐驱。


2007 年,华邦电的 Quad SPI Flash 成功上市,带来业界的划时代革新。如今,华邦电更是全球最大的 SPI Flash 供应商。焦佑钧说,如果当时仍坚守 Parallel Flash,华邦电现在很可能就是「Nobody」(无名小卒)。


焦佑钧特别提到,创新很重要的一点是「容忍失败」。他说,华邦电内部失败例子不少,但他在乎的是「创新失败」还是「管理失败」。「如果是管理失败,我一定会要求改善;创新失败,就不必去干涉太多,」这是华邦电非常重要的文化。


永续经营 建立隐形冠军价值


2011 年,焦佑钧在上银科技卓永财董事长的推荐下,读了一本名为「隐形冠军」的书而有所启发,让他决定在公司内部引进隐形冠军的思维。所谓隐形冠军的思维是指企业可以自由设定市场定位,能接受企业价值(Value Proposition)的客户就是企业的市场所在,「这虽然有点像『先射箭再画靶』的概念,但却是一个非常鼓舞士气的概念!」


焦佑钧说,「客户会选择我们,是因为我们的价值能符合客户需要。」强化核心竞争力和创造价值是华邦电重要方针,运用这样的思维来经营公司,「目前稳健安定,有利于永续经营、长期扎根,我觉得这样很好。」


有鑑于人工智慧(AI)、物联网(IoT)等新科技兴起,焦佑钧期许工研院可以更大胆地发展前瞻技术。他担任多年的工研院顾问,观察到工研院近年来自民间收入超过 50%,「这是重要的里程碑,肯定工研院对于创新研发所做的努力」;就产业而言,焦佑钧也直指,未来产业的成长动能不是来自于技术本身,而是从应用面所衍生出来的新兴服务。回顾科技发展轨迹,技术应用市场的成长性和规模均远大于技术本身,他相信,台湾产业会以新科技所延伸出来的新服务为基础,积极寻求市场机会,再造下一世代的产业荣景。


关键字:DRAM  台湾 编辑:muyan 引用地址:http://news.pyfle.com/qrs/ic478444.html 本网站转载的所有的文章、图片、音频视频文件等资料的版权归版权所有人所有,本站采用的非本站原创文章及图片等内容无法一一联系确认版权者。如果本网所选内容的文章作者及编辑认为其作品不宜公开自由传播,或不应无偿使用,请及时通过电子邮件或电话通知我们,以迅速采取适当措施,避免给双方造成不必要的经济损失。

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